ENFERMERIA Y EL EQUIPO DE SALUD
La enfermería abarca la atención autónoma y en colaboración dispensada a
personas de todas las edades, familias, grupos y comunidades, enfermos o
no, y en todas circunstancias. Comprende la promoción de la salud, la
prevención de enfermedades y la atención dispensada a enfermos,
discapacitados y personas en situación terminal.
EQUIPO DE SALUD
Davis y Newstrom:
define el equipo operativo como un grupo pequeño cuyos miembros
colaboran entre sí y están en contacto y comprometidos en una acción
coordinada, respondiendo responsables y entusiásticamente a la tarea.
Para
Polliack, como modelo organizacional que es, el equipo puede ser
considerado como un sistema de trabajo que permite a varias personas de
diferentes profesiones y habilidades coordinar sus actividades, y en el
cual cada uno contribuye con sus conocimientos al logro de un propósito
común.
Bajo esta perspectiva, en un equipo deben cumplirse los principios básicos de la teoría organizacional, a saber:
Debido a que cada miembro del equipo posee diferentes habilidades, no deberá haber duplicidad de funciones.
Un miembro no puede reemplazar a otro, por lo que se espera que cada uno desempeñe el papel que le corresponda.
La
necesidad de coordinación requiere la existencia de canales adecuados
de comunicación que favorezca el trabajo conjunto y eficiente.
Como
cada miembro debe contribuir con sus conocimientos específicos, es de
suponer que asumirá también su responsabilidad y dirigirá los aspectos
propios de su área.
Es esencial que todos los miembros del equipó
se pongan de acuerdo sobre los objetivos comunes y acepten, como grupo,
la responsabilidad de alcanzar dichos objetivos.
La eficiencia total del equipo debe ser mayor que de la suma de sus componentes.
Finalmente, el equipo de trabajo no es una meta en sí mismo, sino el medio para lograr los objetivos propuesto.
Hemos
pasado, por tanto, del concepto de equipo a describir aquellas
condiciones que deben darse para que el trabajo que realiza un grupo de
personas sea verdaderamente un trabajo de equipo, cabe añadir que no
exista un funcionamiento jerárquico del equipo, debe darse la ausencia
de un dominio profesional específico. Ello implica el reconocimiento en
un nivel de igualdad de la competencia técnica de todos los miembros del
equipo y que las actuaciones de cada uno de ellos vengan determinadas
por aquéllas y no por órdenes emitidas por otro, para que un equipo o
grupo sea eficiente, los miembros del mismo deben contar con un ambiente
de apoyo, claridad de funciones, metas superiores y un adecuado
liderazgo, ambiente propicio basado en un clima de organización,
confianza y compatibilidad que sus miembros han tenido la oportunidad de
conocer y comprender los roles o funciones de aquellos con los que
están trabajando.
La existencia de metas superiores ayudará a
mantener a los equipos de trabajo más concentrados, a unificar los
esfuerzos y favorecer la cohesión del grupo, los miembros de un equipo
requieren de un tiempo para conocerse, pero después suele ser habitual
que se cierren las nuevas formas de analizar problemas conforme se va
aislando de su ambiente. Para prevenir este estancamiento, puede ser
conveniente la entrada de nuevos miembros, así como una cuidadosa
conjunción de liderazgo con el nuevo ambiente creado.
Para De la
Revilla: se resume en cuatro las características principales que definen
un buen funcionamiento de cualquier organización grupal:
Una buena relación interpersonal
La correcta clasificación de los roles profesionales;
La existencia de objetivos comunes y en relación de éstos, el conocimiento de las propias funciones y de los demás;
Por último, una buena comunicación entre los miembros del equipo.
Las
fórmulas de trabajo en equipo aportan una serie de ventajas tanto para
los propios profesionales del mismo, como para los usuarios del sistema
de salud.
El enfermo recibe una mejor atención;
Disminuye la prevalecía de enfermedades en la comunidad;
Estimula para realizar la educación para la salud de una forma coordinada;
Proporciona mayor satisfacción laboral a los miembros del equipo;
El cuidado que presta el equipo es mayor que la suma de los cuidados individuales de sus miembros;
Permite afrontar los problemas desde una óptica multicausal, pero manteniendo la unidad de acción para su resolución;
Unifica conceptos y técnicas, y evita contradicciones entre los distintos profesionales;
Previene
las duplicidades de esfuerzo, rentabilizando la utilización, tanto de
locales, como de materiales, e incluso, de los mismos profesionales;
Permite dar cohesión a los programas de salud en sus diferentes facetas, logrando una mayor eficiencia de los mismos;
El
trabajo conjunto con otros profesionales de la misma disciplina permite
el intercambio de conocimientos y pautas de actuación, así como
mantenerse al día más fácilmente;
El trabajo con otro tipo de
profesionales (enfermeros / as, trabajadores sociales, personal no
sanitario, etcétera) aporta unas perspectivas muy diferentes,
facilitando el enfoque biopsicosocial y permitiendo al equipo poder
realizar todas las funciones intrínsecas a la Atención Primaria:
promoción, prevención, asistencia y rehabilitación de la población
adscrita.
Es obvio que en la realidad de cada día los equipos no
funcionan siempre tan coordinadamente ni el trabajo en equipo reúne
todas las características que se han descrito; además, sería ingenuo
suponer que varias personas con distintas formaciones e intereses
profesionales puedan trabajar juntas sin fricciones.
DIFICULTADES DE TRABAJO EN EQUIPO
- Escasa experiencia
- Falta de incentivos
- Exceso de rigidez en algunos integrantes
- Falta de interés
- Dificultad en el control de gestión, en tiempos de estudio e investigación
II - EQUIPO DE SALUD
El
royal College of General Pratitioners, en el año 1970, al hacer una
valoración del estado actual y de las necesidades futuras de la medicina
general, ya se pronunciaba de la siguiente forma: el concepto de
atención médica integral comunitaria, orientada a la familia, exige un
enfoque multidisciplinario, e implica comunicación y cooperación entre
varios profesionales de la salud, dentro de un marco de trabajo que
permita centrar la atención sobre las necesidades totales de salud del
paciente. Dentro de este contexto estas necesidades ya no puede ser
satisfechas por un médico que trabaje aisladamente, sino que requieren
de la formación de un equipo de Atención Primaria, cuyos miembros
proporcionen cada uno, una perspectiva diferente de conocimientos,
actitudes y habilidades.
El equipo de salud es definido
por la OMS, en 1973, como una asociación no jerarquizada de personas,
con diferentes disciplinas profesionales, pero con un objetivo común que
es el de proveer en cualquier ámbito a los pacientes y familias la
atención más integral de salud posible.
De la Revilla basándose en la
definición de equipo de Pritchard, define el equipo de salud como un
grupo de profesionales sanitarios y no sanitarios que realizan distintas
actividades encaminadas al logro de una elevación de la salud de la
comunidad sobre la que actúan.
COMPOSICION del EQUIPO de ATENCION PRIMARIA (EAP)
La
composición de un EAP ha de ajustarse a las características concretas
de la comunidad a la que atiende. Por tanto no existen modelos
universales que nos permitan definir una composición que sea válida para
todos los equipos y circunstancias.
Los factores que influyen
sobre la composición del EAP se resumen en la tabla 1, tomada de Martín
Zurro y a la que hemos añadido el ámbito ( urbano o rural) donde asienta
el centro de salud
Tabla 1
Factores que influyen en la composición de los Equipos de Atención Primaria
. Situación política y económica del país.
. Infraestructura sanitaria existente.
. Problemas y necesidades de salud.
. Disponibilidad de profesionales sanitarios y no sanitarios.
. Estructura profesional.
. Organización general de sistema sanitario del país.
. Funciones atribuidas a los profesionales del EPA.
. Ámbito urbano o rural donde va a estar en centro de salud.
Fuente: Martín Zurro, modificada por los autores
FUNCIONES del EQUIPO de ATENCION PRIMARIA
Tienen
una función clara y prioritaria sobre las demás y que no es otra de la
de promover cambios cualitativos en las actitudes y hábitos de la
población en todos los campos que tengan una relación directa o
indirecta con la salud.
Tabla 2
Composición del Equipo de Atención Primaria
Núcleo básico del EAP
Médicos de familia y pediatras.
Enfermeras /os y auxiliares de enfermerías.
Trabajadores sociales.
Personal administrativo.
Celadores.
Elementos de apoyo especializado
Técnicos de radiología / Radiólogos.
Técnicos de laboratorio.
Odontólogos.
Tocoginecólogos consultores.
Matronas.
Equipo de salud mental.
Técnicos de salud publica.
Farmacéuticos.
Veterinarios.
Fuente: Martín Zurro, modificada por los autores
Martín
Zurro y cols. Distinguen, en cuanto la composición del EAP se refiere,
entre el núcleo básico y los elementos especializados de apoyo al
equipo.
El Núcleo básico del EAP queda formado por aquellos
profesionales imprescindibles para el desarrollo de sus funciones, como
son los médicos, enfermeros /as y trabajadores sociales. Los restantes
profesionales, técnicos sanitarios y no sanitarios, que puedan
integrarse al mismo, actuarían como elementos de infraestructura o de
apoyo especializado; tal seria el caso de los especialistas en Salud
Publica y Medicina Comunitaria, así como el de los de odontología, salud
integral, obstetricia y ginecología, laboratorio, radiología, farmacia y
veterinaria, etc.
Realización de diagnostico de salud de la comunidad.
Funciones de atención directa:
_ Promoción de la salud.
_ Prevención de la enfermedad.
_ Asistencia o curativa.
_ Rehabilitación.
_ Educación para la salud.
Funciones Complementarias.
_ Docencia e investigación.
_ Administrativa.
_ Organización y gestión.
_ Coordinación con otros niveles de atención.
Fuente: Martín Zurro, modificada por los autoresDistinguimos,
por tanto, las siguientes funciones a cumplir por los equipos de
Atención Primaria (que quedan esquematizadas en la Tabla 3).
1 - PROMOCION de la SALUD
En
circunstancias ideales debiera ser la primera función en importancia,
pero en la práctica ello no ocurre siempre así, puede ser habitual, por
ejemplo, que en la puesta en marcha de un centro de salud, por
defectuosa planificación, el EAP se encuentre con una gran masificación
asistencial que le obligue a plantearse, la asistencia como función
primordial. Es obvio que las actividades de promoción de la salud deben
desarrollarse tanto en la población sana como la enferma.
Sus
instrumentos son la adecuación sanitaria, la actuación sobre el medio
ambiente y el fomento de la participación de la comunidad en la
resolución de sus problemas de salud.
2 - PREVENCION de la ENFERMEDAD
Las
actividades relacionadas con esta función se dirigen a problemas más
específicos y con metodologías propias para cada una de ellas, a
diferencia de la función de promoción de salud que es más general e
inespecífica. Ejemplos: programa de inmunizaciones en la infancia,
campaña de vacunación antigripal a grupos de riesgo o control del niño
sano.
3 - ASISTENCIA
La función asistencial o curativa del
EAP se dirige a aquellos usuarios que, ante el deterioro de su estado
de salud, deciden demandar los servicios sanitarios. Tiene la finalidad
de diagnosticar y tratar precozmente la enfermedad, así como el realizar
el seguimiento de este enfermo.
La asistencia va a ser una función
primordial de los médicos y enfermera del EAP y se realizará tanto de
forma ambulatoria (en consulta), como domiciliaria.}
4 - REHABILITACION
Con
esta función queda completado el abanico que define a la asistencia
integral: promoción, prevención, cuidado y rehabilitación. Se dirige a
aquel grupo de población que después de una enfermedad ha quedado con
pérdida o disminución de su capacidad física, psicológica o social.
5 - EDUCACION para la SALUD
Debe
estar siempre presente en todas las acciones de salud, teniendo como
propósito la adquisición de conocimientos, el desarrollo de hábitos
saludables por parte de la población, la modificación de los hábitos y
actitudes negativas con respecto a la salud, promoviendo la
participación permanente, consciente y responsable de la población en la
solución de sus problemas de salud.
Existen además, otras funciones a
desarrollar por el EAP, y que alguno autores las agrupan como funciones
de apoyo o complementarias. Entre ellas, incluimos las siguientes.
Docencia e investigación.
Formación continuada.
Administrativas.
Organización y gestión.
Coordinación con otros niveles de la red sanitaria.
Diagnóstico de salud.
La
relación de diagnóstico de la situación de salud de la comunidad es una
actividad previa a cualquier otra. Su finalidad es conocer cuales son
los problemas de salud concretos de la comunidad, lo que implica la
medición del nivel de salud de nuestra población y el estudio de los
factores que condicionan este nivel de salud. La información que
obtengamos nos permitirá plantear unos objetivos coherentes para mejorar
la situación de salud, al mismo tiempo que nos ofrece unos instrumentos
valiosos para evaluar los progresos en la consecución de tales
objetivos.
Él médico como un miembro más del equipo de salud
debe entender perfectamente, que trabajar en equipo significa tener
objetivos comunes, aceptar las normas consensuadas de funcionamiento y
compartir roles y tareas, reconocido en un nivel de igualdad las
competencias técnicas de los restantes miembros del equipo, ya que su
contribución debe resultar beneficiosa para lograr los citados objetivos
del equipo.
¿PORQUÉ TRABAJAR EN EQUIPO?
Se supone que los
grupos profesionales más envueltos en la prestación de servicios de
salud son los que se comunican de manera más estrecha y efectiva. En
realidad muchas veces dicha comunicación no existe.
Por otro lado,
desafíos multidimensionales sociales y de salud que afecta a los
adolescentes y reducción de la afectividad humana (enfermedades
crónicas, accidentes, alcoholismo, etc.) no son problemas que pueden ser
manejados por profesionales de atención primaria en salud bien
intencionados; ni siquiera por instituciones de salud de alta
complejidad trabajando en aislamiento disciplinario.
La experiencia
de las escuelas de medicina, así como la de las otras profesiones, es
obsoleta para ello: los profesionales de la salud, en general, carecen
de una preparación esencial para el trabajo en equipo. Sin embargo, los
servicios de salud requieren una creciente colaboración con los
profesionales de disciplinas diversas trabajando juntos, compartiendo
información, conocimientos y habilidades; por lo que dichas habilidades
del trabajo interdisciplinario son m{as importantes que nunca.
Sin
embargo, son pocos los profesionales, servicios de salud o agencias
sociales que están preparados para colaborar efectivamente y usar los
recursos apropiados para proporcionar servicios necesarios, comprensivos
e integrales, para prestar una atención de calidad a dichos pacientes.
III - DEFINICIONES
·
La colaboración entre disciplinas diversas puede realizarse de
múltiples maneras. El trabajo en equipo interdisciplinario es tan solo
una de esas modalidades: conciente en un grupo de personas que tienen
habilidades diferentes y que dependen una de otras para funcionar
eficientemente; para lograr metas y objetivos comunes.
En la
atención primaria de la salud ATS esto se traduce en un grupo de
personas que contribuyen con conocimientos, talentos y habilidades
diversas, de manera coordinada, y que dependen unas de otras para
funcionar eficientemente para lograr una meta común en la atención de
salud. Dichas metas determinan y justifican la mera existencia del
equipo.
IV - INTERACCION ENTRE DISCIPLINAS
Elichiry destaca
que los problemas no tienen límites disciplinarios; las demarcaciones
disciplinarias rígidas y fijas son improductivas. Los términos
Multidisciplinarios y Interdisciplinarios muchas veces son usados como
sinónimo en la descripción de esfuerzos colaborativos. Pero estos
conceptos no son intercambiables y la distinción entre ambos es crucial.
El trabajo Multidisciplinario puede compararse con una tela formada con
remiendos o retazos, mientras que los interdisciplinarios seria una
prenda sin costura; o en términos químicos, sería la diferencia entre
una mezcla y un compuesto.
El currículo en una escuela tiende a
fragmentar el conocimiento en disciplinas aisladas y
compartimentalizadas; y más aún, con la especialización excesiva que
impide la comprensión de la pluralidad y complejidad de la realidad.
En
el enfoque MULTIDISCIPLINARIO cada disciplina individual se dedica a su
área de especialidad sin que haya necesariamente coordinación de
esfuerzos con otras disciplinas, ni tampoco evidencia alguna de
modificaciones o transformaciones en la misma. El trabajo puede ser
realizado por individuos de disciplinas diferentes, trabajando en forma
separada, no necesariamente en le mismo local, ni con mayores
intercambios fuera de una derivación o interconsulta. Los resultados
pueden ser integrados por alguien diferente de los profesionales mismos.
Por
otro lado el enfoque INTERDISCIPLINARIO es la consecuencia de la
demanda social, confrontada con problemas de complejidad creciente y la
evolución interna de las ciencias.
La colaboración
Interdisciplinaria básica ésta guiada por el problema y se realiza a
nivel de la convergencia de problemas. Reconociendo el potencial de
facilidad la integración y producción de conocimiento, es importante que
el problema mismo, y no las disciplinas individuales, contribuyan el
punto de partida.
ARTICULACION INTERDISCIPLINARIA
Cada
disciplina es importante en su función, especificada e individualidad, y
más la interdisciplina crea un vinculo que conduce a una transformación
y enriquecimiento mutuo que determina una totalidad mayor.
Los
principios de articulación están basados en la correspondencia
articular, en las intersecciones y en los vínculos entre las
disciplinas; especialmente en la interdependencia. Todo esto posibilita
el intercambio de instrumentos, procedimientos o técnicas; y facilita la
cremación de marcos conceptuales compartidos. El tema limítrofe o punto
de contacto entre dos disciplinas no constituye interdisciplinaridad.
Elichiry
menciona que la interdisciplina logra su máxima expresión cuando lo
participantes son expertos en sus respectivas disciplinas, afirmados en
su identidad y especifidad disciplinaria. “El sistema funciona si cada
una de las disciplinas desempeña su función individualmente pero no
independientemente .
Dicha integración, conjuntamente con la creación
de un marco conceptual nuevo y común para todas las disciplinas,
posibilita la ORIENTACION TRANSDISCIPLINARIA
DIMENSIONES BASICAS
1. Interacción: Basada en el desarrollo de conductas y actitudes cooperativas.
2. Cooperación recurrente (iterativa): requiere “continuidad en la cooperación entre las disciplinas”.
3. Intencionalidad: Que la relación entre las disciplinas sea provocada.
4.
Flexibilidad: Evita las actitudes dogmáticas; permitiendo la
exploración o utilización de modelos, métodos de trabajo, técnicas
nuevas. Explorar las divergencias mediante el diálogo.
5.
Reciprocidad y diversidad: Determinada por las interacciones entre las
disciplinas; intercambiando y/ o modificando métodos,
conceptualizaciones, etc.
6. Inserción institucional / medio ambiente
7. Participación de los miembros y otros participantes
Las
dimensiones básicas de esta articulación interdisciplinaria resaltan la
necesidad de continuidad, interdependencia, flexibilidad para lograr lo
mejor de los participantes. Esta conceptualización deja en claro que lo
contactos ocasionales o gratuitos no constituyen interdisciplina.
Los enfoques integradores básicos de las contribuciones de las distintas disciplinas incluyen diversos mecanismos tales como.
a)
El aprendizaje grupal común: el grupo comparte la comprensión global,
intercambia componentes o metodologías y produce un resalto o producto
único.
b) El modelaje: existe algún modelo explicito que una las distintas contribuciones.
c)
La negociación: Entre expertos los miembros cuyas responsabilidades o
esfuerzos se intersectan, discuten su trabajo en detalle pero retienen
sus pericia peculiares y
d) La integración por el líder: que se hace cargo completamente de la integración, lo que parece ser la forma menos eficaz.
EQUIPO INTERDISCIPLINARIO - CICLO VITAL
Etapa
Características
Tarea de Miembros
Tarea de Equipo
Resultados
1. Orientación
(posición respecto a la institución y circunstancias)
Definición de la situación. Exploración. Aprendizaje.
Entender las expectativas y relacionarlas con uno. Encarar la falta de familiaridad, ansiedad, falta de confianza, estrés.
Definir límites. Proporcionar apoyo.
Conocer los colegas. Entender el sistema. Inicio de confianza. Comienzo de participación e identificación.
2. Acomodación (adaptación y arreglos conducentes a una unidad)
Manipulación. Movimiento y cambio de posiciones. Luchas de poder. Rearreglo de las partes y del todo.
Hallar un lugar apropiado para uno, tanto personal como profesionalmente.
Proporcionar estructura y ambiente para máxima libertad. Facilitar el proceso de adaptación.
Desarrollar un lenguaje y comunicación común. Desarrollar valores y normas. Afiliación con desarrollo de equipo.
3. Negociación (transacción y conclusión por acuerdas mutuos)
Regateo y conclusión. Establecimiento de límites y contenido de especialización en relación a otras especializaciones.
Usarse a si mismo como miembro del equipo capaz de comunicar, diferir, confrontar, usar conflicto y colaboración.
Definir límites de propósitos y especializaciones. Establecer contratos. Designar metas, tareas, roles.
Establecer dependencia y diferenciación. Desarrollo de unidad. Conclusión de los arreglos de trabajo.
4. Operación (acción con propósitos)
Logro de complementariedad y gestalt.
Relacionarse
con el equipo y sus miembros. Uso de conocimiento general y
especializado. Alcance de decisiones individuales. Relación de las
tareas.
Mantenimiento de equilibrios y vitalidad internos y externos. Toma de decisiones, planificación y ejecución del trabajo.
Aumentar la colaboración hacia el logro de metas y realización de propósitos.
5. Disolución (separación de los componentes)
Evolución del proceso, problemas, posibilidades y logros en relación al propósito y metas.
Evaluación objetiva de la actuación individual y del equipo.
Apoyo de evaluación abierta y crítica y examen de resultados.
Cambio personal y del equipo. Conciencia de éxito / fracaso y uso apropiado de dicha información.
Deben enfrentar los problemas creados por la necesidad de coordinar sus trabajos:
· Necesitan fijar metas
· Necesitan formular planes
· Necesitan unirse
· Necesitan dialogar
¿Para cumplir el trabajo, se requiere de los esfuerzos combinados de dos o más personas?
Uds. no
son un equipo
Uds.
son un equipo
NO
SI
Trabajo en equipo necesario
Habilidad de manejar
las interdependencias
Mal trabajo en equipo
Evita conflictos
Estrés constante
Orientación a crisis
Menos energía para trabajo
Entrenamiento del
Equipo de Salud
Aprendizaje y uso de metodologías para manejar interdependencias
Buen trabajo en equipo
· Manejo de problema de manera proactiva
· Más energía de trabajo
El trabajo no se realiza tan bien como es posibles
Trabajo bien realizado
¿Necesitamos
Entrenamiento?
Es importante que los miembros
del equipo se planteen la necesidad
de entrenamiento en el trabajo en
equipo.
Las áreas de entrenamiento incluyen:
Liderazgo
Establecimiento de metas y objetivos
Resolución de problemas
Proceso de toma de decisiones
Manejo de conflictos y controversias
Clarificación y negociación de roles
Habilidades en la comunicación
A
continuación se discuten algunos de los tópicos que deben ser
desarrollados con mayor profundidad en las sesiones de entrenamiento
utilizando ejercicios específicos para cada uno.
V -LIDERAZGO
Liderazgo
está definido por las tareas y funciones requeridas por el equipo. La
estimulación de la responsabilidad y autoridad de los miembros del
equipo resulta esencial para el desarrollo de sus carreras y
satisfacción profesional, y contribuye al enriquecimiento de la
experiencia del trabajo en equipo. Los equipos efectivos no son
acéfalos, sino que muestran muchos “actos de liderazgo” por parte de sus
miembros, y se caracteriza por un liderazgo compartido en el que la
función del equipo esta determinada por la tarea.
El liderazgo
debe ser entendido y practicado por todos los miembros del equipo como
un sistema temporario, dinámico. Cambia a medida que es modifica las
necesidades de atención predominante. El foco debe ser el paciente, y no
las disciplinas individuales, los grados académicos a los jerarquías
administrativas.
PROCESO de RESOLUCION de PROBLEMAS
Etapa
Roles Críticos
Bloqueos
Métodos
1. Definición del problema
Clarificación
Resumen
Prueba
Uso de abstracción
Metas no claras
Generalizaciones amplias
Censo del problema
Rol playing
Formulación del problema
2. Recolección de información
Indagación de datos
Encuesta
Puesta a prueba
Tiempo necesario
Letardo
Decisiones prematuras
Opciones sin fundamentos
Equipos indagatorios
Persona / Miembro recurso
Subcomitpes especiales
3. Identificación de soluciones alternativas
Sugerencias
Obtención de datos
Personalizando las ideas argumentos o peleas
Lluvia de ideas
Rol playing
4. Prueba de alternativas
Puesta a prueba
Realidades
Clarificación
Sugerencias
Armonización
Falta de experiencia
Práctica
Realidad práctica
5. Determinación de las acción(es) y responsabilidades
Resumiendo
Probando consenso
Clarificación realidades
Designaciones
Voto
Polarización
Falta de designación de responsables
Falta de compromiso
Obtención de consenso
Voto
Informe
Actas
La
tabla 3 señala la distancias etapas en el proceso de resolución de
problemas. Los miembros del equipo pueden ejercer roles críticos u
obstaculizadores que comprometen la efectividad del proceso grupal. Esto
puede manifestarse en forma de falta de claridad o información
necesarias para la formulación de problemas de comunicación intragrupal
(clima critico, competitivo); cierre prematuro de las sección o
implementación de estrategias; falta de motivación adecuada; falta de
habilidades para la investigación y resolución de problemas.
La toma de decisiones incluye las siguientes etapas:
1. Evaluación del problema (definición de cual es el problema);
2. Análisis (explorar alternativas para la acción);
3. Selección (elección de la “mejor” alternativa);
4. Acción (implementación de la solución decidiendo quien hace qué, y luego hacerlo);
5. Re-evaluación (asegurando que la solución es implementada; y evaluando si resultó efectiva).
El chequeo de la decisión importa definir exactamente:
·
Qué es lo que el equipo trata de decidir y en que etapa de la
resolución del problema se encuentra. Para ello es preciso definir para
cada etapa:
· Quién debe participar;
· Cómo participar? (directamente; es consultado; es informado); y
· Cuándo lo hará.
· Por último, es necesario identificar quién estará a cargo de asegurar que las tareas son realizadas.
Los factores principales que pueden bloquear la toma de decisiones y la calidad de las mismas son:
1. Falta de claridad en la definición del problema y/o en la designación de responsabilidades.
2. Miopía (ver las primeras alternativas como las únicas posibles).
3. Decisiones apresuradas.
4. Decisiones sin fundamentos ni datos adecuados.
5. Falta de compromiso en la acción.
6. Asignación de responsabilidades para la toma de decisiones en niveles muy altos en la organización.
7.
Permitir que una persona en situación de poder / autoridad expresen sus
opiniones o posiciones en etapas muy tempranas del proceso de tomas de
decisiones.
8. Inhabilidad de experimentación con soluciones alternativas. Miedo al fracaso.
9. Confusión entre generación de ideas con la función de examinar ideas.
10. Tamaño inadecuado del grupo que toma las decisiones.
El
proceso de la negociación de roles puede estar desencadenado por una
“sensación” o “malestar” que indica la existencia de un problema en esta
área. El modelo consiste de cinco fases:
1. listado de
expectativas de los roles (produciendo la información más válida,
compartiendo expectativas mutuas, intercambiando “mensajes de roles”);
2.
identificación de conflictos y ambigüedad en los roles, analizando las
expectativas e identificando los problemas – ambigüedad y conflictos;
3.
producción de soluciones alternativas y negociación (tomar y dar para
hallar la “mejor” alternativa: una solución realista aceptada por
todos);
4. implementación de un contrato de roles (formulando un
“contrato” entre los participantes especificando las expectativas
acordadas por los mismos, incluyendo un compromiso a evaluar su utilidad
en una fecha determinada, y revisando el contrato si se justifica) y,
5. renegociación si fuera necesario.
VI - CONCLUSIONES
El
trabajo en equipos interdisciplinarios de salud debe ser considerado
como una modalidad dentro de una gama de prácticas colaborativas.
Importa reconocer los beneficios que dicha modalidad proporciona, no
solo a los pacientes si no también a los miembros del equipo.
Periódicamente, conviene que el equipo se concentre no sólo en las
tareas especificas; sino que también dedique tiempo y dedicación a
plantearse “¿Cómo estamos trabajando juntos?” y “¿En que áreas
necesitamos entrenamiento para mejorar nuestra efectividad?”
